O que é Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing é uma ideologia que consiste em maximizar a produtividade e, ao mesmo tempo, minimizar o desperdício no processo de fabrico. O princípio Lean considera como desperdício o que não agrega valor pelo qual os clientes estão dispostos a pagar.
Os benefícios do Lean Manufacturing inclui a redução dos prazos de entrega, custos de produção e melhoria da qualidade do produto.
Também conhecido como Lean Production, a metodologia é baseada em princípios específicos de produção que influenciou muitos sistemas em todo o mundo, como por exemplo, indústria automóvel, saúde, IT.

Como funciona o Lean Manufacturing?

O Lean Manufacturing consiste em eliminar o desperdício para continuamente melhorar o processo. Ao reduzir o desperdício e consequentemente melhorar os processos, o Lean Manufacturing está a entregar valor ao cliente de forma sustentável.
O desperdício pode ser encontrado em processos, atividades, produtos ou serviços que necessitem de tempo, dinheiro ou skills mas que não criam valor para o cliente. Este pode estar a esconder talento não utilizado, excesso de stock, ou procedimentos e processos ineficientes ou ineficazes.
A eliminação destas ineficiências permite agilizar os serviços, reduzir custos e, em última análise, proporcionar uma cadeia de abastecimento mais sustentável.

Porque é que o Lean Manufacturing é importante?

Desperdícios na indústria, seja por colaboradores parados, processos deficientes ou materiais não necessários estão a reduzir a produtividade, e o Lean Manufacturing tem como objetivo elimina-los. Os motivos por trás da implementação variam de acordo com a opinião, desde aumentar os lucros até oferecer benefícios aos clientes. No entanto, quaisquer que sejam os motivos principais, existem quatro benefícios principais para o Lean Manufacturing:
Eliminar o desperdício: O desperdício é negativo para os custos, prazos de entrega e recursos. Não acrescenta valor aos produtos nem aos serviços;
Melhorar qualidade: A melhoria da qualidade permite às empresas serem competitivas e corresponder às necessidades e vontades dos clientes. O desenho dos processos para atingir as expectativas e desejos mantém-nos a frente da concorrência, estando na vanguarda da melhoria da qualidade;
Redução de custos: Excesso de produção ou ter mais materiais do que o necessário cria custos de armazenagem, que pode ser reduzido por melhores processos e melhor gestão de matérias;
Redução do tempo: o desperdício de tempo com atividades ineficientes é também um desperdício de dinheiro, enquanto os processos mais eficientes criam tempos de espera mais reduzidos, o que permite entregar os produtos mais rápido.

Quando e quem inventou o Lean Manufacturing?

Quando e quem inventou o Lean Manufacturing?

Os princípios básicos do Lean Manufacturing existem há séculos, no entanto são solidificados por Benjamin Franklin´s que escreveu sobre a redução do desperdício no “Almanaque do Pobre Ricardo” quando escreveu que evitando custos desnecessários pode permitir mais lucro do que aumentar as vendas.
Franklin colocou esta ideia e outros conceitos na sua obra, “The Way to Wealth”, que depois viria a ser desenvolvida pelo engenheiro mecânico Frederic Winslow Taylor em 1911 no seu livro “Principles of Scientific Management”. Taylor codificou o processo, chamando-o de escrita e gestão científica, “sempre que um colaborador propõe uma melhoria, deve ser política da gestão fazer uma análise cuidadosa do novo método e, se necessário, conduzir uma série de experiências para determinar com precisão o mérito relativo da nova sugestão e do antigo padrão. E sempre que o novo método for nitidamente superior ao antigo, deve ser adotado como padrão para toda a organização.”
Os industriais americanos da época, como Henry Ford, viam o Lean Manufacturing como uma medida para combater a concorrência de com mão de obra barata. O Presidente da American Society of Engineers, Henry Towne, escreveu no prefácio de ‘Shop Management’ (1911) de Frederick Winslow Taylor que: “Estamos, com razão, orgulhosos dos altos salários que prevalecem em todo o nosso país e invejosos de qualquer interferência neles por parte dos produtos da mão de obra mais barata de outros países. Para manter essa condição, fortalecer nosso controle sobre os mercados internos e, sobretudo, ampliar nossas oportunidades em mercados externos onde devemos competir com os produtos de outras nações industrializadas, devemos acolher e encorajar toda influência tendente a aumentar a eficiência dos nossos processos produtivos.”
No entanto, foram Shigeo Shingo e Taiichi Ohno, da Toyota Motor Corporation, que realmente avançaram nessas visões para se tornar o que mais tarde foi apelidado de Lean Manufacturing. Shingo revelou que ficou “muito impressionado por fazer do estudo e da prática da administração científica o trabalho de sua vida” depois de ler os ‘Princípios de Administração Científica’ de Frederick Taylor em 1931.

Tendo sido anteriormente uma empresa têxtil, a Toyota passou a produzir automóveis em 1934 e ganhou um contrato de produção de camiões com o governo japonês em 1936. Ao dirigir o processo de fundição de motores, Kiichiro Toyoda, fundador da Toyota Motor Corporation, descobriu problemas com o processo de fabrico, como por exemplo os recursos desperdiçados na reparação de peças fundidas de baixa qualidade. A Toyoda realizou um estudo de cada etapa do processo de produção e criou equipes de melhoria ‘Kaizen’ para resolver os problemas. As descobertas das equipes Kaizen foram reunidas por Taiichi Ohno para criar o Toyota Production System (TPS).
No período pós-guerra do final da década de 1940, os níveis de procura na economia japonesa eram baixos, então Ohno determinou que os horários de trabalho deveriam ser orientados pelas vendas reais e não pelos objetivos de vendas ou produção. Isso significou evitar a superprodução dispendiosa e levou a Toyota a estabelecer uma programação de produção ‘pull’ (ou construída sob encomenda) em vez de uma programação de produção ‘push’ orientada por objetivos.
O TPS, que era conhecido como produção “just-in-time” ou JIT na década de 1980, desenvolveu-se no Lean Manufacturing no final da década de 1980 e na década de 1990. Um engenheiro de qualidade chamado John Krafcik cunhou pela primeira vez o termo Lean Manufacturing no seu artigo de 1988 “Triumph of the Lean Production System” depois de trabalhar em uma joint venture entre a Toyota e a General Motors na Califórnia.

Krafcik afirmou que as empresas que utilizam o Lean Manufacturing têm níveis mais altos de produtividade/qualidade do que as que não utilizam e “o nível de tecnologia da fábrica parece ter pouco efeito sobre o desempenho operacional”. Ele continuou acrescentando que os riscos da implementação de processos Lean podem ser reduzidos “desenvolvendo uma força de altamente formada e flexível, projetos de produtos fáceis de construir com alta qualidade e uma rede de fornecedores de alto desempenho e suporte”.
O termo Lean Manufacturing foi pormenorizado por James Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos no livro “A máquina que mudou o mundo” de 1990. Womack e Jones definiram o Lean Manufacturing no livro ‘Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation’ (1996), onde cinco princípios-chave foram estabelecidos: “Especifique precisamente o valor por produto, identifique o fluxo de valor de cada produto, mantenha fluxo de valor sem interrupções, deixe o cliente extrair valor do produto e procure a perfeição.”

Qual o significado de Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing envolve a racionalização de processos e procedimentos para eliminar o desperdício e, assim, maximizar a produtividade. Womack e Jones definiram o Lean como “uma maneira de fazer mais e mais com cada vez menos – menos esforço humano, menos equipamentos, menos tempo e menos espaço – aproximando-se cada vez mais de entregar aos clientes exatamente o que eles desejam.”
A base do Lean é frequentemente traduzida em cinco princípios fundamentais.

Quais são os 5 princípios?

Os cinco princípios fundamentais da Lean Manufacturing são valor, fluxo de valor, fluxo, pull e perfeição. Estes são agora usados ​​como base para implementar Lean.

1. Valor: O valor é determinado a partir da perspetiva do cliente e está relacionado com o quanto ele está disposto a pagar pelo produto ou serviço. Esse valor é então gerado pelo fabricante ou prestador de serviços que deve eliminar desperdícios e custos para atender o preço ideal para o cliente e, ao mesmo tempo, maximizar os lucros.

2. Mapeamento do fluxo de valor: Este princípio envolve a análise dos materiais e de todos os recursos necessários para produzir um produto ou serviço com o objetivo de identificar desperdícios e melhorias. O fluxo de valor abrange toda a cadeia de abastecimento de um produto, desde as matérias-primas até á entrega. Cada ciclo de produção precisa ser examinado no que diz respeito a desperdícios e tudo o que não agrega valor deve ser removido. O alinhamento da cadeia de abastecimento é frequentemente recomendado como meio de alcançar esta etapa.

Os fluxos de fabricação modernos são geralmente complexos, o que exige esforços combinados de engenheiros, cientistas, designers e muito mais, sendo a produção real de um produto físico apenas uma parte de um fluxo maior.

3. Criar fluxo: Criar fluxo é remover barreiras funcionais para melhorar os prazos de entrega. Isso garante que os processos fluam sem problemas e possam ser realizados com o mínimo de atraso ou outros desperdícios. Processos de produção que incorrem em paragens ou com constantes flutuações provocam o aumento do custo. Criar fluxo significa garantir um fluxo constante e balanceado para a produção ou prestação de serviços.

4.Utilizar um Sistema Pull: Um sistema pull funciona apenas iniciando o trabalho quando há procura. Isto é o oposto dos sistemas push, que são usados ​​em sistemas de planeamento de necessidades de materiais (MRP). Os sistemas push determinam os stocks antecipadamente com a produção definida para atender a essa previsão de vendas ou produção. No entanto, devido à falta de fiabilidade de muitas previsões, normalmente resulta em produção excessiva ou insuficiente de um produto para corresponder à procura. Levando normalmente a custos adicionais de armazenamento, programações interrompidas e/ou baixa satisfação do cliente. Um sistema pull só atua quando há procura e depende de flexibilidade, comunicação e processos eficientes para ser ter sucesso.

5. Perfeição: A busca pela perfeição através de melhorias contínuas do processo também é conhecida como ‘Kaizen’, criada pelo fundador da Toyota Motor Corporation, Kiichiro Toyoda. Lean Manufacturing requer avaliação e melhoria contínua dos processos e procedimentos que permitam eliminar continuamente o desperdício, para termos um sistema perfeito no que diz respeito ao fluxo de valor. Para fazer uma diferença significativa e duradoura, a noção de melhoria contínua deve estar na cultura da organização e requer a monitorização de indicadores como prazos de entrega, ciclos de produção, rendimento e o produto em curso.

É importante para a cultura de melhoria contínua abranger todos os níveis de uma organização, desde gestão executiva até ao chão de fábrica, para que exista uma responsabilidade coletiva pela melhoria e criação de valor.

Os 8 desperdícios do Lean Manufacturing

Inicialmente o Toyota Production System definia 7 desperdícios que não acrescentam valor ao cliente. Os desperdícios são:

• Excesso de transporte
• Stock
• Movimento
• Espera
• Excesso de produção
• Excesso de processamento
• Defeitos

Existe, no entanto, um oitavo desperdício que tem sido referenciado por muitos praticantes de Lean Manufacturing

• Desperdício de talento

Os desperdícios são classificados de MUDA, no entanto existem mais 2 classificações, que são MURA e MURI:

MURA – Irregularidade
A irregularidade, variação ou o desperdício causado pelas flutuações na procura, seja de pedidos dos clientes ou novos serviços (e, portanto, trabalho adicional) adicionados por uma organização.
MURI – Excesso
O Excesso ou desperdício por produzir mais que o necessário. Normalmente relacionado com a alocação de recursos e é pedido às pessoas que façam demasiado. O tempo pode ser desperdiçado à medida que as pessoas trocam de tarefas ou perdem a motivação devido à sobrecarga.
MUDA – Desperdício
O desperdício relacionado com o processo ou trabalho que não agrega valor. Se uma atividade não agrega valor, ou suporta diretamente uma que agrega valor, então ela é desnecessária e deve ser eliminada.

Lean Manufacturing traz consigo muitas vantagens e desvantagens dependendo de como e onde é implementado.

Vantagens:

1. Reduz tempo e dinheiro
A redução de custos é vantagem mais obvia do Lean Manufacturing. Com fluxos de trabalho mais eficientes, melhor alocação de recursos e produção e armazéns mais eficientes as empresas, independentemente do seu tamanho sairão mais competitivas e rentáveis. A redução de tempos permite a redução de prazos de entrega e melhorar o serviço ao fornecer mais rápido os produtos aos clientes. Ao simplificar os processos e mão-de-obra associada permite também uma redução de custos.
2. Mais sustentável
Ao reduzir o desperdício de tempo e recursos e remover processos desnecessários permite uma redução de custos de energia. Este é um benefício claro para o ambiente, e se usarmos equipamentos mais eficientes em gastos de energia permite também uma redução de custos.
3. Clientes mais satisfeitos
Melhorar a entrega de um produto ou serviço, ao preço certo, ao cliente melhora a sua satisfação. Isto é fundamental para o sucesso do negócio, clientes satisfeitos tem maior probabilidade de voltar ou recomendar o seu produto ou serviços.

Desvantagens:

1. Segurança e bem-estar do trabalhador
Os críticos do Lean argumentam que este pode ignorar a saúde e bem-estar do trabalhador. Ao focar-se em remover o desperdício e agilizar os procedimentos é possível ver o stress no trabalhador, a quem é dada pouca margem de erro. Lean tem sido comparado com as scientific management techniques do seculo XX que foram contra as reformas laborais de 1930 nos EUA.
2. Impede o desenvolvimento futuro
O foco do Lean Manufacturing é reduzir o desperdício, que pode levar a administração a cortar em áreas que à primeira vista não são essenciais para a estratégia atual. O Lean pode colocar demasiado foco no presente e desleixar o futuro.
3. Difícil de standardizar
Alguns críticos defendem que o Lean Manufacturing é uma cultura e não um método estabelecido, salientando que é impossível criar um modelo de produção Lean standard. Dá a ideia de que o Lean é uma técnica solta e vaga em vez de uma técnica robusta.

Conclusão

O Lean Manufacturing é uma metodologia que pode ajudar a simplificar e melhorar os processos de produção e ou serviços, para fornecer benefícios aos clientes, economizando tempo e dinheiro através da eliminação de desperdícios.
Como metodologia, o Lean é melhor quando aplicado em toda a organização, com monitorização contínua e as melhorias serem aplicadas com o apoio dos colaboradores em todos os níveis.